（文/观察者网 刘媛媛 编辑/吕栋）
2026年世界杯的哨声刚落，场外却有一家公司成了焦点。库迪咖啡借着这波热度，把自己推向了聚光灯下。在赛事开幕前，这家号称“全球门店数第三”的连锁品牌，不仅拿到了FIFA官方授权产品零售商的资格，还挂上了阿根廷国家队全球赞助商的头衔。手握两大顶级足球IP，库迪的品牌叙事一度被捧到了新高度。
但热闹是赛场上的，联营商群体里弥漫的焦虑却是真实的。极海品牌监测的数据泼了一盆冷水：截至7月初，短短90天内，库迪咖啡关了617家店，新开出的门只有544家。关店数首次超过了开店数，这一倒挂局面来得猝不及防。
社交平台上，“库迪转让”“库迪退店”的信息像潮水一样涌来。不少加盟商吐槽，补贴大幅缩水，社群拉新的KPI层层加码，原本就薄的利润层更是雪上加霜。曾经依靠9.9元低价、“零加盟费”模式以及万店野心拼出来的崛起之路，曾是瑞幸神话的翻版。如今，烧钱换规模的狂奔撞上了盈利现实的墙，内部的经营风险和联营体系的脆弱性开始集中暴露。
上海啡越投资管理有限公司董事长王振东对观察者网直言：“库迪现在最大的系统性风险，在于怎么维系联营商的信任。必须尽快从‘规模优先’转向‘单店盈利优先’，否则亏损面扩大，下面的门店只会加速离心。”
**扩张失速：当关门速度超过开店**
公开资料显示，库迪咖啡由瑞幸创始人陆正耀带着原核心团队在2022年10月创立。这个品牌一出生就带着瑞幸的基因，但在扩张策略上比当年的瑞幸更激进：零加盟费、低门槛联营、全场9.9元的极致低价。靠着这套组合拳，库迪在两年内完成了从0到万店的跨越。
这种扩张速度堪称行业奇迹。2022年10月首店开业，2023年5月突破2500家，2024年2月达到7000家。同年10月22日两周年之际，库迪宣布全球门店破万，业务覆盖28个国家和地区，规模跃居全球第四。
为了继续加速，库迪在2024年5月推出了投资门槛低至3万至5万元的“店中店”模式（COTTI Express），并在7月立下“3年开5万家店”的宏愿。2025年，库迪进一步升级业态，推出便利店模式，试图用“咖啡+便利店”的组合寻找新的增长点。
截至2025年底，库迪全球门店总数已达约1.8万家，业务遍及6大洲33个国家及地区，排名中国第二、全球第三。
然而，极速膨胀的网络背后，隐患早已埋下。进入2026年，库迪的扩张齿轮明显卡顿。极海品牌监测数据显示，截至7月初的90天内，闭店数达617家，新增仅544家，净增门店录得负值。
若只看这600余家闭店在全球万家总量中的占比，似乎还不至于引发恐慌。但若置于90天的时间窗口审视，平均每天关停近7家的速度，已超出了行业正常的门店调整范畴。
社交媒体上，“库迪转让”“库迪闭店”的帖子层出不穷，转让价格从几万元到20万元不等。一位联营商无奈表示：“干了一年，账上的钱只够交房租和物业费，人工和水电费已经亏进去了。”
另一位联营商透露，疫情结束后和朋友开了四家店，当时单店建店成本约40万至50万元。后续经历了几次开开关关，前后投入的两百万打了水漂。“现在还有两家开着，能维持发工资就行，已经不指望回本了。”
已有退店的老联营商奉劝后来者谨慎选择：“公司信用极低，加盟商只是自负盈亏的产品销售平台。原材料价格溢价50%，强制推货，除非是特殊点位，否则回本是不可能的。”
这些声音反映的不再是简单的优化汰换，而是联营商信心动摇、单店盈利承压、供应链承托不足等多重因素交织引发的结构性收缩。
**涨价、裂痕与信仰透支**
在行业观察者眼中，这轮闭店潮并非偶然，而是过去三年高速扩张积压的系统性问题集中释放。王振东将库迪面临的困境拆解为三个层面：价格战逻辑不可持续、联营模式天然脆弱、联营商信任体系松动。
首先是价格。库迪诞生时，面对的是瑞幸已建立的万店壁垒。因此，“全场9.9元不限量”是一种简单粗暴但有效的追赶策略，既争C端消费者，也抢B端加盟商资源。“至少在短期内，能从规模上接近甚至追平瑞幸。”王振东说。
但要维持价格战，必须具备两个支点：极致的供应链成本控制和绝对的规模效应。这两点在当前环境下都难以支撑。
王振东分析，一方面，瑞幸与库迪的规模差距正在重新拉开，咖啡市场格局渐稳，爆发式增长空间有限；另一方面，上游成本压力攀升，咖啡期货价格在短期回调后再度站上300美分/磅，今年以来涨幅已接近20%。
PPI增速高于CPI，出厂价在涨，但终端零售价上涨空间极小。成本压力通过供应链层层传导，最终压在品牌商身上。今年2月1日，库迪正式结束全场9.9元活动，仅保留特惠专区，这已是价格战难以为继的信号。
其次是零加盟费联营模式。库迪不收取加盟费或品牌使用费，采用“保证金+服务费”模式，按门店毛利分成。这种低门槛模式能快速铺开店面，但也意味着固定资产投入、租金、人工等运营成本几乎全部压在联营商身上。在扩张期，这种风险分配尚可维系；一旦进入存量竞争、单店营收承压阶段，矛盾便迅速激化。
更关键的是，库迪此前的开店逻辑并非完全基于真实市场需求，大量门店属于占位式扩张，即先占位置，避免被瑞幸抢先。“这种非需求驱动的供给扩张，必然要经历一轮市场理性的回调。”王振东表示，理性回调对行业长期健康发展未必是坏事，只是代价主要由联营商承担。
第三，在库迪的生态中，品牌方与联营商的关系除了商业契约，还带有某种情感纽带。王振东直言：“陆正耀还是有一点个人魅力的，很多联营商本身也对他带点‘信仰’。”然而，这种“信仰”正在被现实消耗。
此前，库迪推出的“保底回收”政策曾给联营商一条退路：经营6至9个月未达预期可申请退出，总部按折扣回收设备、门店等资产，并退还部分前期投入。但该政策已于2026年6月30日取消，促使大量联营商赶在截止前紧急闭店或转让。
联营商用脚投票的逻辑很简单：既然没有了保底退出的安全网，在继续亏损的预期下，早退出早止损。
王振东将库迪当前最大的系统性风险归结为联营商信任体系的维系。“库迪直营店占比极低，几乎全靠联营体系。当带头大哥实力下降、不再托底时，下面的小弟很容易人心涣散。”
**砸钱营销，能留住心吗？**
面对闭店潮与信心动摇的双重夹击，库迪并非毫无动作。
2026年以来，品牌在营销端频频出手：拿下FIFA官方授权产品零售商资质、成为阿根廷国家队全球赞助商、借势2026世界杯展开大规模曝光，同时联手《阿嬷的情书》女主角进行流量营销。在联营商士气低迷的时刻，这些动作被寄予了提振品牌、拉动营收的厚望。
但在王振东看来，这种品牌营销投入的效果不宜高估。“品牌营销是锦上添花，不可能成为核心竞争力。”他指出，咖啡属于偏理性的“白天饮料”，消费者最终看重的是产品价格、品质和购买便利性，不会因为品牌跟世界杯或明星合作了就专门来买。
他直言，这些营销动作的真正受众或许并非终端消费者，而是联营商群体。库迪通过加大营销投入，一方面提升品牌调性、增加营收，另一方面也是希望让联营商看到库迪在做努力。
“在联营体系出现离心倾向的敏感时期，这种做给加盟商看的营销，本质上是一种信心管理，用外部声量对冲内部焦虑，延缓联营商退出节奏。”王振东说道。
与此同时，库迪在渠道策略上也出现了明显转向。2026年3月起，品牌暂停了省会以上城市的联营申请，转而加大直营样板店建设。
这一调整被王振东解读为库迪战略重心从规模优先向单店盈利优先切换的明确信号。直营样板店的作用，一方面是探索可复制的单店盈利模型，为联营商提供标杆参照；另一方面也是品牌在核心城市保留战略据点、维持品牌调性的必要布局。
从逻辑上看，库迪的转型方向是正确的。王振东对此评价颇为中肯：“如果把几个问题串联在一起看，库迪的逻辑还是很清晰的。接下来其可能不再追求规模了，会往单店盈利能力方向走，先实现单店盈利，而不是像以前那样总部规模优先。”
不过，正确的方向未必能带来足够快的效果。库迪面临的现实是：营收本已承压，上游咖啡豆成本持续走高，餐饮终端消费数据不乐观。而在这些客观约束之外，那些带着“信仰”入局、如今却陷入亏损的联营商们，是否还有足够的耐心等待库迪“高质量发展”战略见效？
