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「核心提示」
苏宁与家乐福中国的七年合作终以收场，当初52亿的豪投资金最终以200万价格卖出。回顾这段历程，既显苏宁转型阵痛，也映家乐福模式局限。
作者 | 高宇哲
编辑 | 刘杨
今年6月下旬，苏宁处置了家乐福中国股权，七年耗资52亿的收购交易以区区200万收尾。七年前完成收购时，家乐福中国年营收近300亿元，门店网络遍布全国210家，是零售界不容小觑的存在。苏宁也借此机会定下五年300家门店的宏伟计划，要向沃尔玛发起挑战。可现实却是，2019年时家乐福中国已经连续两年亏损，当年营收299.58亿元，全国门店210家，3000万会员体系。如今降至仅剩4家门店，年营收6.48亿元，不及巅峰的零头。
同期，家乐福在法国、西班牙市场稳扎稳打，份额稳步上涨。
回望这七年，苏宁与家乐福的合作更像是一场错付。52亿到200万的转手价背后，是苏宁从家电卖场到全场景零售战略的逐步瓦解。
1、52亿收购背后，苏宁渴求什么？
2019年苏宁用52亿完成了对家乐福中国100%股权的收购。当时苏宁正面临转型挑战，线上被天猫京东压制，拼多多低价策略冲击下沉市场。τευе阿里并购大润发试水新零售，家电卖场霸主苏宁却在电商冲击下暴露短板。家电3C属于低频消费品类，消费者几年才购买一次空调冰箱，复购率低且忠诚度不高。
为弥补这一不足，苏宁急需拓展高频消费场景，丰富产品线。快消品恰好能填补这一空白。消费者每周都要采购生鲜日用品，这种高到店频次和消费粘性对苏宁意义重大。苏宁设想通过整合家乐福，构建家电与快消品的零售闭环：用3C品类提升客单价，以大卖场盘活客流，形成线上线下协同效应。
收购时的家乐福中国，派头十足。2018年营收达299.58亿元，210家门店，3000万会员。但纸面繁华下，亏损问题已经困扰两年。根源在于家乐福长期依赖供应商收取进场费、条码费、促销费等"通道费"盈利模式。这种类似收租的经营方式，导致供应商关系紧张，物流体系薄弱，缺乏供应链整合能力。
面对社区团购和折扣零售的冲击，这套模式显得力不从心。苏宁却将此视为逢低吸纳的良机。完成80%股权交接当天，张近东对高管团队说："未来五年内，我们计划开设300家门店，在三四线城市赶超沃尔玛。"收购并未扭转亏损局面。苏宁易购2019年报显示，家乐福中国交割至年底仍亏损3.04亿元。苏宁甘冒亏损险，赌的是全场景零售的未来蓝图。
很遗憾，这是一场从一开始就错误的合作。
2、改造失误，谁拖垮了谁？
收购后，苏宁立即启动改造计划。重点包括：后台系统实现数字化，打通收银库存会员数据；家政到家服务升级，推出"一小时达""半日达"；商品结构年轻化，一次性导入2000个网红单品如小龙虾、咖啡液等。这些举措在初期取得了一些成效。2020年年报显示，改造当年营收增长10%。
